Wenn Pflegekräfte kündigen: Interview mit einer Stationsleitung

Wenn Pflegekräfte kündigen, ist das selten eine Bauchentscheidung. Es ist meist das Ende eines langen Prozesses aus Überlastung, verbalen und körperlichen Übergriffen und dem Gefühl, dass die Klinik nicht reagiert. Wir haben mit einer Stationsleitung aus einem Haus der Grund- und Regelversorgung gesprochen, die seit 19 Jahren im Beruf ist. Sie schildert, wie Kündigungen auf ihrer Station ablaufen, und was sie ändern würde, wenn sie könnte.

Das Interview wurde im Frühjahr 2026 geführt. Name und Klinik sind der Redaktion bekannt, werden aber auf Wunsch der Interviewpartnerin anonymisiert. Wir nennen sie im Text S.

Der Moment, in dem eine Kündigung reift

S. beschreibt den Kündigungsmoment nicht als Knall, sondern als leises Ausatmen. “Wenn jemand kommt und sagt: Ich habe unterschrieben, dann ist die eigentliche Entscheidung Wochen vorher gefallen”, sagt sie. Auslöser seien selten einzelne Ereignisse. Es sei die Summe.

Sie zählt auf, was auf ihrer Station in den letzten zwölf Monaten zu den drei jüngsten Kündigungen geführt hat: ein Handgemenge mit einem alkoholisierten Angehörigen in der Notaufnahme, drei Wochen später Beleidigungen durch einen Patienten mit Delir, dann eine Dienstplanung, die eine junge Kollegin an vier Wochenenden hintereinander eingeteilt hat, weil die Krankmeldungen anders nicht aufzufangen waren.

“Man kann jedes dieser Ereignisse einzeln aushalten”, sagt S. “Zusammen ergeben sie das Signal: Die Klinik hat mich nicht im Blick.”

Gewalt ist Alltag, in beide Richtungen

Auf die Frage nach Gewalt im Dienstalltag reagiert S. zunächst zurückhaltend. Dann nennt sie Situationen aus einem einzigen Monat: verbale Drohungen gegen zwei Pflegekräfte, ein Schlag ins Gesicht bei einer Blutentnahme, ein sexuell übergriffiger Kommentar eines Angehörigen. Diese Zahlen deckten sich, sagt sie, mit dem, was Berufsgenossenschaften und Fachverbände seit Jahren berichten. Die Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) und die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV) dokumentieren körperliche und verbale Übergriffe gegen Klinikpersonal als eigenständigen Unfallschwerpunkt.

Auf die Nachfrage, ob sie auch Gewalt gegen Patientinnen und Patienten erlebe, wird S. leiser. “Ja. Nicht als Schläge, aber als Enthemmung.” Sie beschreibt Situationen, die sie beschäftigten:

• Ein Patient wird über den Kopf hinweg besprochen, weil “es sonst zu lange dauert”.
• Eine Kollegin wird unter Zeitdruck gröber bei der Mobilisation als sie sein müsste.
• Ein delirantes Verhalten wird als “der macht Theater” abgetan.
• Eine Fixierung wird nicht dokumentiert, weil “eh gleich Übergabe” ist.

Nichts davon sei eine Straftat, sagt S. Aber jedes davon sei ein Riss in der Würde der Patientinnen und Patienten, und ein Signal an das Team, dass die Standards weichen, sobald der Druck steigt.

Wer Personal schützt, schützt Patientinnen und Patienten. Wer Patientinnen und Patienten schützt, entlastet Personal. Beides ist derselbe Auftrag.

Was Kündigende der Klinik hinterher sagen, und was nicht

S. hat sich angewöhnt, mit Kündigenden ein Abschlussgespräch zu führen. Freiwillig, ohne HR im Raum. Sie sagt: Was Menschen in dieses Gespräch mitbringen, unterscheidet sich deutlich von dem, was am Ende in offiziellen Austrittsgesprächen landet.

Offiziell nennen die meisten Gehalt, Dienstzeiten oder einen Wohnortwechsel. Im vertraulichen Gespräch nennen sie: das Gefühl, nach einem Übergriff allein gelassen worden zu sein. Die Erfahrung, dass eine Meldung an die Leitung folgenlos blieb. Das Erlebnis, dass Patientinnen und Patienten unter Zeitdruck nicht so versorgt werden konnten, wie sie es gelernt haben. Und die Erschöpfung, immer diejenige zu sein, die Konflikte deeskaliert, ohne dafür eine Struktur zu haben.

“Wenn ich das ehrlich in unsere Austrittsstatistik schreiben dürfte, würde die Geschäftsführung anders lesen”, sagt S. “So aber lesen sie: Der Markt ist schwierig.”

Was auf Station wirklich hilft

S. ist misstrauisch gegenüber großen Kampagnen. Was sie beobachtet: Kolleginnen und Kollegen bleiben, wenn drei Dinge stimmen, eine funktionierende Deeskalationsschulung, eine belastbare Nachsorge nach Übergriffen und Vorgesetzte, die im Zweifel Partei für das Team ergreifen. Sie fasst zusammen, was auf ihrer Station den Unterschied gemacht hat:

• Ein festes Debriefing nach jedem gemeldeten Übergriff, spätestens am Folgedienst, unabhängig davon, ob eine BGW-Anzeige erfolgt.
• Ein niedrigschwelliger Zugang zu psychologischer Erstberatung, ohne dass die Betroffenen einen Antrag stellen müssen.
• Klar formulierte Hausregeln für Patientinnen und Patienten und Angehörige, sichtbar am Empfang und in der Notaufnahme.
• Eine Dienstplanung, die Menschen nach einem Übergriff nicht am nächsten Tag in denselben Bereich zurückschickt.
• Regelmäßige Fallbesprechungen, in denen auch die Fälle vorkommen, in denen das Team selbst an eine Grenze gekommen ist.

Nichts davon sei revolutionär, sagt S. Vieles davon empfehle die BGW seit Jahren. Der Unterschied liege in der Umsetzung: als Routine, nicht als Projekt.

Was Führung leisten muss, und wo sie überfordert ist

S. spricht offen darüber, dass sie selbst als Stationsleitung an Grenzen kommt. Sie hat Personalverantwortung, Dienstplanverantwortung, Deeskalationsverantwortung, dazu die klinische Arbeit. Für strukturierte Nachsorge fehle regelhaft die Zeit. Für Deeskalationstrainings brauche sie Freistellungen, die im Dienstplan schmerzen. Und für die Konflikte mit Angehörigen habe sie keine formale Rückendeckung, sondern verlasse sich auf die Person, die gerade in der Pflegedirektion sitzt.

Die Konsequenz sei nicht, dass Führungskräfte scheitern, sagt sie. Die Konsequenz sei, dass gute Führungskräfte selbst kündigen, und mit ihnen die informellen Schutznetze für ihre Teams verschwinden. Auch das ist ein Muster, das Fachverbände wie der Deutsche Berufsverband für Pflegeberufe seit Jahren beschreiben.

Was das mit der Kampagne zu tun hat

Die Kampagne #GesundheitOhneGewalt versteht Gewalt im Gesundheitswesen als Systemfrage, nicht als Einzelfall. Das Gespräch mit S. zeigt, warum diese Perspektive trägt: Wer Kündigungen nur als Personalproblem liest, verliert das Wichtigste aus dem Blick. Kündigungen sind Symptome, für Enthemmung im Umgang, für Wegsehen bei Übergriffen, für einen Druck, der auf Personal und Patientinnen und Patienten zugleich lastet.

Wenn die Frage lautet, wie Kliniken Pflegekräfte halten, dann lautet die andere Frage im selben Atemzug: Wie halten sie ihre Standards für die Menschen, die in den Zimmern liegen? Die Antwort ist in beiden Fällen dieselbe. Nicht das Personal muss belastbarer werden. Die Strukturen müssen es sein.